Tempo de Liderar: Como Diretores e Empresários Precisam Usar o Tempo Estratégico

COMO EMPRESÁRIOS E DIRETORES PODEM GANHAR MAIS TEMPO

Uma grande ameaça às organizações é o mau uso do tempo da sua alta liderança. Quando usado em detalhes de pouca relevância e impacto estratégico, a empresa irá sofrer de deriva estratégica (ficar sem rumo).

Isso acontece tanto pelo resultado direto do pouco tempo dedicado a estratégia pela alta gestão quanto por um efeito dominó dessa prática pelo restante das lideranças da empresa. Com isso, decisões importantes podem demorar muito a acontecer ou acabar sendo tomadas de forma muito rápida e sem embasamento suficiente, em ambos os casos levando a resultados ruins.

Quanto tempo você tem dedicado à formulação e análise de perguntas estratégicas para o seu negócio e à tomada de decisões estratégicas? E quanto tempo tem demorado essa tomada de decisão?

uso do tempo estratégico para gerar resultados

O DESPERDÍCIO DE TEMPO ESTRATÉGICO

O desperdício de tempo estratégico e lentidão de tomada de decisão normalmente ocorrem por quatro motivos.

Falta de tempo compartilhado pela alta liderança gerencial: dada a natureza precária das reuniões em muitas organizações, os times de alta gestão muitas vezes evitam a sua realização. Com isso, acabam atuando de forma isolada, que, por definição, não pode ser estratégica, uma vez que o alinhamento fica por conta da “sorte”. Isso sem contar a perda da qualidade decisória quando decisões importantes são tomadas sem diversidade de perspectivas.

Falta de foco e disciplina nas agendas de reuniões: o que ocorre muitas vezes é que as pautas de reunião são repetidas numa espécie de “piloto automático”, sem reflexão sobre a continuidade da sua relevância. Pode também acontecer o oposto disso: agendas emergentes sem a possibilidade da progressão estratégica de assuntos importantes para o presente e futuro da organização.

A tentação de dar espaço igual para todas as áreas ou gestores também é uma ameaça, pois nem todos terão o mesmo peso estratégico num dado momento. Além do mais, muitas empresas não têm um processo de definição da pauta e acabam usando a regra de “fila” de acordo com a chegada das demandas.

Falta de foco na estratégia, especialmente por conta da obstrução da agenda relevante com assuntos operacionais.

Falta de estruturação de reuniões de alta gestão para a produção de decisões efetivas. Isso acontece quando há pouca clareza sobre o que se espera da participação das pessoas e, também, quando há uma sobrecarga de reuniões para compartilhamento de informação, discussões coletivas e brainstorming.

E, mesmo quando as decisões são efetivamente produzidas, ainda há a dificuldade na garantia de sua implementação.

O CAMINHO PARA A SOLUÇÃO: COMO MELHORAR O USO DO TEMPO DE ALTO NÍVEL

Separe a discussão da operação e da estratégia. Apesar de estarem interligadas, as análises da operação e da estratégia requerem formas diferentes de pensar e discutir. Além disso, quando ambas as pautas estão presentes, a tendência é o domínio da pauta pelos temas ligados à operação.

E mais: muito tempo coletivo dedicado à análise da operação poderia ser poupado com o efetivo e adequado uso de BI e relatórios de forma prévia, ou até substitutiva, às reuniões.

Invista tempo na preparação da reunião. Adotar uma prática simples como a distribuição prévia dos materiais a serem analisados e a cobrança rigorosa dessa preparação prévia para a reunião já economiza muito tempo. Para avaliar a potência dessa recomendação, é só você parar para pensar quanto tempo das reuniões estratégicas é gasto para apresentar informações que todo mundo já poderia estar sabendo antes.

Explicar por que aquela informação deve ser lida antes da reunião é muito importante para que essa prática funcione adequadamente. Tanto porque engaja as pessoas na preparação quanto porque orienta a leitura com a abordagem correta. Além do mais, com essa prática as pessoas podem tomar ações antes das reuniões estratégicas, aumentando ainda mais sua efetividade.

Avalie o valor de cada item da agenda. Nunca haverá tempo suficiente para analisar tudo que se passa numa empresa. Priorizar a discussão de problemas e oportunidades considerando o seu valor no curto e longo prazo forçará o uso do tempo da alta liderança de forma mais produtiva.

Resolva assuntos que perpassam reuniões. De nada adianta gastar tempo tomando decisões sem gerar encaminhamentos práticos para tirar os assuntos da agenda. Portanto, definir atividades, cronograma, responsáveis e orçamentos é uma prática fundamental para que os assuntos não fiquem retornando indeterminada e cansativamente.

Defina claramente as perguntas e as alternativas de solução. Perde-se muito tempo em reuniões de liderança porque as perguntas certas não foram feitas e porque as alternativas de solução não são alternativas de verdade, apenas pequenas variações do mesmo caminho de solução.

Por isso, é importante separar o momento de formulação das perguntas e alternativas de solução do momento da tomada de decisão.

Defina o padrão de tomada de decisão. As qualidades de um processo decisório também precisam estar muito claras para toda equipe. Isso abrange a forma de construir e apresentar as alternativas, a forma de avaliar essas alternativas, os resultados esperados com as decisões de um modo geral (o que pode exigir mais clareza sobre a estratégia e objetivos empresariais) e os valores que orientam essas decisões.

Garanta a implementação das decisões. É muito comum grupos executivos chegarem a decisões e, após esse momento, as coisas não funcionarem conforme o combinado. Portanto, decisões estratégicas precisam ser tangibilizadas.

Isso pode ocorrer com a combinação de um cronograma, com a alocação de pessoas e recursos financeiros ou com a delegação e pactuação de limites de autonomia para uma dada entrega ou projeto.

Quais dessas práticas já são adotadas na sua empresa?

A Delta Consulting é especialista em desenvolvimento empresarial e no assessoramento a empresários e diretores de empresas em suas agendas estratégicas. Saiba mais em: https://www.deltaconsulting.com.br/

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Esse artigo foi inspirado em Stop Wasting Valuable Time, de Michael Mankins, para a Harvard Business Review, publicado em setembro de 2004.

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