Como Elaborar o Orçamento da sua Empresa

O OBJETIVO DO ORÇAMENTO

Quando se fala em orçamento, normalmente entende-se como uma visão estática, quase como uma previsão do que acontecerá no futuro. Todavia, com o dinamismo do mercado da maioria das empresas, se um orçamento for feito e gerenciado desta forma, não estará cumprindo sua função enquanto ferramenta de gestão.

A ideia aqui é ter uma previsão de fluxo de caixa para os próximos 12 ou pelo menos 6 meses, atualizada e revisada mensalmente. Assim, fica muito mais fácil notar que premissas estão corretas e quais estão descoladas da realidade. Desta forma, é possível identificar o que está funcionando diferente do previsto para ou ajustar as previsões de forma consequente ou tomar medidas preventivas e corretivas.

 

PASSO A PASSO DA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO

Para elaborar o orçamento, a primeira ação é categorizar receitas e despesas em grandes grupos, usando um plano de contas.

A partir daí, o objetivo é estimar, com base nas melhores informações disponíveis, essas receitas, por tipo, dando mais clareza às oscilações possíveis e evidenciando as linhas de receita com maiores incertezas. Aqui a ideia não é somente contabilizar o que já está contratado (“dentro de casa”), mas estimar com realismo novas receitas possíveis.

Depois disso, o próximo passo é estimar os custos diretos e impostos relacionados a estas receitas. Esses números são praticamente reais, caso as premissas de receita se concretizem, já que a alíquota é dada e os custos operacionais são bastante possíveis de estimar para um dado nível de faturamento (é a resposta à pergunta: “que custo de produção eu tenho para gerar esta receita?”).

A partir daí, é calculado o lucro bruto, que é o somatório das receitas menos o somatório dos custos diretos e dos impostos. Com esse dinheiro é que pago o custeio da operação do negócio.

Em seguida, são levantadas as despesas de custeio (ou administrativas). Essas são relativamente fixas, como aluguel, energia ou equipes administrativas e de serviços compartilhados internos à empresa. A esse número é valido acrescentar um valor fixo ou um percentual de provisões, para que haja uma margem de segurança. Deve ser tão maior quanto forem as incertezas sobre os custos e despesas. Com isso, tem-se a visão do resultado primário da empresa (antes de investimentos e distribuição de lucros).

Por fim, com essas análises, é possível ter uma boa noção dos recursos que deverão estar disponíveis para investimentos. Assim, é possível construir uma programação de investimentos e fazer ajustes ao longo dos próximos meses caso haja alguma mudança nas premissas.

A questão fundamental aqui, todavia, não é ter um orçamento ao final do processo, mas iniciar e implantar um acompanhamento sistemático, com atualizações mensais. A grande maioria das empresas vai funcionar bem com orçamentos simples, que funcionam como previsões de fluxo de caixa. Uma sugestão com relação às abordagens mais usuais é a de sempre olhar 12 meses (ou 6 meses) à frente. Ou seja, se você fez o orçamento no início do ano e está em novembro, você deve estar olhando para pelo menos maio do próximo ano (ou mesmo novembro do próximo ano). Não é necessário esperar o fim do ano para orçar o ano seguinte e depois ir apenas olhando para menos meses à frente.

orçamento e finanças
Foto de NORTHFOLK na Unsplash

COMO ACOMPANHAR O ORÇAMENTO

Quanto mais pessoas envolvidas na análise orçamentária, melhor. Cada equipe responsável por seu centro de custo deveria ter seu próprio orçamento compartilhado com todos os integrantes. Muitas vezes isso não será possível por conta da cultura da empresa, pela maturidade da equipe ou mesmo pela natureza de um dado grupo de despesas. Para os dois primeiros casos, a diretriz aqui é compartilhar o máximo possível. Assim, será possível cobrar resultados financeiros de forma mais direta em vez de indicadores que às vezes estão fracamente correlacionados com o resultado financeiro final.

A alternativa para o terceiro caso (natureza do grupo de despesas) é atribuir “donos” ou “padrinhos” de “pacotes” de despesas. A ideia aqui é atribuir cada linha do orçamento a uma pessoa. Essas são pessoas que não são diretamente responsáveis por atividades que aumentam ou diminuem determinada despesa, mas são responsáveis por reunir as pessoas, definir ações, atribuir responsabilidades e cobrar resultados relacionados àquela linha. Por exemplo, pode ser que seja impossível atribuir os custos de energia elétrica a alguma área, mas alguém pode ser designado para coordenar os principais envolvidos no controle desses custos. Então, essa pessoa se torna um gestor daquele custo, funcionando da mesma forma que um gestor de projetos ou que um “product owner” num Sprint.

Um trabalho de “amarração” final dos números deve ser feito, considerando se o somatório dos centros de custo equivale à visão geral do orçamento. Se não forem equivalentes, feedbacks em ambas as direções (para os orçamentos por centro de custo e orçamento geral) devem ser feitos para que se identifiquem as divergências de forma ágil. Todavia, isso não deve travar o processo. É melhor encarar como algo que vai sendo ajustado com o tempo do que travar e esperar às vezes meses para se ter a versão “oficial” do orçamento. Aqui também cabem os princípios da gestão ágil.

Vale alertar que é melhor que os primeiros ciclos de orçamento sejam feitos de forma mais simples e com menos envolvidos, para que se adquira confiança no processo e para que haja uma base mais sólida de pessoas capacitadas nesta ferramenta.

Finalmente, a sistemática de monitoramento do orçamento deve ser mensal, com envio prévio das informações aos participantes desse acompanhamento. É muito importante que divergências e desvios já estejam identificados e com suas causas explicadas, para que a leitura prévia individual e a discussão coletiva sejam feitos de forma eficiente.

O acompanhamento e discussão coletivos devem ser feito em reuniões, com tempo suficiente para discussão sobre as divergências e desvios e definição de ações. Novamente: é preciso investir tempo na preparação para essa reunião, para que não seja um momento entediante de apresentação, mas um momento desafiador e engajador de busca por ideias e alternativas.

 

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