Como Priorizar os Resultados Coletivos na Avaliação de Desempenho

O problema do individualismo

As metas estratégicas de qualquer empresa são amplas e interdependentes entre seus diversos setores, afinal os resultados são sempre coletivos. Entretanto, as avaliações de resultados têm muito foco em metas individuais e muitas vezes de curto prazo. Isso constitui uma força que desestimula a colaboração e o próprio foco em resultados, fazendo as equipes “jogarem com os números”.

Exemplos desses problemas são a definição de metas que não têm foco no cliente e são excessivamente internas, a premiação de resultados coletivos como um complemento e não como parte central do modelo de remuneração variável, recompensa pelos esforços e produtos e não pelos resultados e recompensas por contribuições estratégicas de médio e longo prazos com peso similar aos daquelas de curto prazo.

Como criar um sistema de metas que concilie coletivo e individual

Para implantar um modelo de avaliação de resultados que estimule o pensamento estratégico e a abordagem colaborativa de gestores e equipes, Heidi Gardnier e Ivan Matviak sugerem, em artigo publicado na Harvard Business Review de setembro-outubro de 2022, quatro dimensões para essa avaliação: (1) a definição de metas corporativas ambiciosas e intersetoriais; (2) metas coletivas por departamentos; (3) metas individuais e (4) metas de esforço relacionadas a iniciativas de médio e longo prazos.

colaboração e avaliação de desempenho
Photo by Matteo Vistocco on Unsplash

O peso das metas corporativas deveria ser o maior deles, seguido das metas coletivas dos departamentos. As metas dos resultados individuais e das iniciativas de longo prazo podem estar num terceiro patamar.  Os autores sugerem 40%, 30%, 15% e 15%. Mas isso certamente pode ser adaptado para o que faz mais sentido para sua empresa, desde que respeitando esta hierarquia.

Cinco cuidados para os processos de avaliação de resultados e avaliação de desempenho

Por fim, para que os processos de avaliação de resultados e de avaliação de desempenho cumpram seus papéis (o primeiro mais relacionado ao reconhecimento e à remuneração variável e o segundo ao desenvolvimento pessoal e profissional), cinco cuidados básicos precisam ser observados:

1. Separar as discussões sobre avaliação de desempenho e crescimento das discussões sobre remuneração variável.

O risco de a avaliação de desempenho ser vista como um pretexto para pagar menos ou de a avaliação se tornar uma negociação de bônus é muito alto. No fim, se você misturar as duas, só terá uma avaliação de resultados e pouquíssimo foco no crescimento e desenvolvimento da sua equipe.

2. Não usar parâmetros numéricos para avaliar o desempenho.

Reduzir a avaliação do desempenho a uma nota deixa a discussão confusa, expectativas podem ser desalinhadas e pode gerar um sentimento de frustração. Isso piora com os sistemas de curva forçada em que só um determinado percentual da equipe pode ter uma dada faixa de notas, pois esse tipo de iniciativa (“só 10% da equipe pode tirar nota máxima”) corrói a colaboração. Além disso, a nota fornece uma informação muito imprecisa sobre as mudanças necessárias e seus caminhos.

3. Sincronizar a frequência das rodadas de avaliação com o ritmo dos resultados e entregas do trabalho.

Algumas áreas têm ciclos mais curtos de entregas e precisam de avaliações mais frequentes, tanto de resultados quanto de desempenho. Já outras se comportam de forma oposta, e precisam de mais tempo entre ciclos de avaliação (ciclos mais curtos podem ser frustrantes).

4. As recompensas não devem se limitar àquelas financeiras.

Isso pode incluir experiências lúdicas ou de lazer, experiências associadas ao propósito da organização, oportunidades de desenvolvimento e exposição pessoal (ganhos de imagem) tanto internas na empresa quanto externas para o mercado.

5. Discutir sobre como os resultados foram alcançados.

Muitas vezes vemos pessoas que atingem seus resultados e vão recebendo reconhecimento e crescendo na empresa, mas que geram aquela pergunta (“como essa pessoa chegou aí?). Isso muitas vezes é reflexo da falta de discussão de “como” foram atingidos os resultados. Quando essa pergunta é feita, normalmente tem a ver com a falta de colaboração e com o foco no curto prazo e com o “jogo de números” para atingir suas metas, independentemente do que realmente é o melhor para a empresa e para o grupo. Essa discussão do “como” tem a ver com os valores empresariais e isso deve ser considerado de maneira significativa nas avaliações.

 

Empresas muito focadas em resultados individuais e de curto prazo falharão em extrair o máximo da competência humana, que vem das interações de visões e ideias, por meio da colaboração focada nas grandes perguntas e problemas estratégicos a serem resolvidos pela empresa.

 

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