O OKR Raiz

O OKR ganhou muita visibilidade nos últimos anos. Mas é bom ressaltar que o primeiro registro de seu uso vem de Andrew Grove, ex-CEO da Intel, feito de forma muito breve e simples em seu livro antológico High Output Management, de 1983. O OKR raiz é esse e nada mais do que isso.

Esta ferramenta gerencial ressurgiu no universo das start-ups e desde então muitas “firulas” e “lixo” foram acrescentados a um modelo que é essencialmente simples de implantar. OKR é mais cultura e uma lógica de estabelecimento de objetivos e metas do que uma série extensa de métodos e processos.

O primeiro passo para uma boa definição de OKR é a construção de uma visão de futuro no horizonte de médio prazo. Um alvo entre três e cinco anos. Apesar da imprevisibilidade do futuro e da volatilidade e incerteza cada vez maiores, é fundamental definir uma visão. Ela deve considerar transformações tecnológicas e de mercado e ter uma dose de imaginação sobre onde a empresa deseja chegar.

Por sinal, se alguém falar que hoje não é possível definir uma visão de futuro de médio prazo por conta do Mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), é bom lembrar que este conceito também foi cunhado por Andy Grove, no mesmo livro, em 1983.

andy grove okr

A principal utilidade desta visão de futuro não é prever essa chegada no futuro desejado. Ela deve dar significado e facilitar a definição de metas consistentes no curto prazo. Sem a visão de futuro, as metas de curto prazo podem ficar vazias, representar mais do mesmo, ou somente responder a urgências. Ou seja, seriam “metas sem rumo” e não uma construção do futuro.

Tanto que esta visão é atualizada anualmente. Ou seja, o prazo da visão nunca chega. Nunca seria possível avaliar se a visão de três ou cinco anos foi cumprida porque ela é atualizada todo ano. A função dela não é ser uma meta, mas uma imagem mobilizadora de transformação e construção do futuro.

O OKR é a conexão do médio prazo com o presente. Portanto, começa com a imaginação do degrau que se deve percorrer no próximo ano, nos próximos seis meses ou nos próximos três meses (esse horizonte depende do ciclo de planejamento) para chegar na visão de médio prazo. Para que o OKR seja estabelecido, duas perguntas devem ser feitas:

  1. Onde desejamos chegar (objetivo – O).
  2. Como vamos verificar se estamos chegando lá (resultados-chave – KR).

Para funcionar bem, o feedback dos resultados precisa ser tempestivo. Por exemplo, se o planejamento é anual, o sistema de gerenciamento por objetivos deveria ser trimestral ou mesmo mensal. Por isso, não é viável estabelecer KRs que só podem ter seu progresso avaliado com baixa frequência.

Este modelo de gerenciamento também precisa de foco, com um número reduzido de objetivos. Por isso, depende de nossa capacidade de dizer “não” ao que não é essencial, para dizer “sim” ao que nos levará ao sucesso. Três objetivos com três metas deveriam ser uma referência para o funcionamento deste modelo.

Os padrões de qualidade da definição dos objetivos e resultados-chave são muito simples:

  • Os objetivos das áreas ou equipes devem estar claramente alinhados com o do seu gestor. Com isso, o cumprimento dos objetivos de todas as áreas, equipes ou subordinados deveriam gerar o cumprimento dos objetivos do gestor.
  • Por essa razão é bastante comum que um resultado-chave do gestor seja o objetivo de seu subordinado. Todavia, o subordinado tem flexibilidade para definir seus objetivos de outra forma, desde que estejam focados em atender os objetivos de seu gestor.
  • Um bom resultado-chave deve ter a escrita e datas muito precisas, para que não haja nenhum espaço para ambiguidade.
  • Esses resultados-chave podem ou não ser numéricos.
  • O que é necessário é que seja uma definição muito clara de “pronto” e que o cumprimento de todos os resultados chave represente o cumprimento do objetivo.

Mas não é aplicação do modelo/framework que leva à aplicação do OKR na sua empresa ou área. É fundamental ressaltar que o OKR pressupõe uma crença na maturidade profissional e autorresponsabilidade das pessoas. A equipe deve estabelecer em torno de 50% dos seus objetivos e resultados-chave. Essa não deve ser uma definição top-down.

Tanto que a função dos objetivos é desafiar as pessoas a obterem seu melhor desempenho, de forma alinhada com os objetivos da organização. A lógica é a mesma dos corredores, crossfiteiros, nadadores ou quaisquer outros atletas, que estabelecem suas próprias metas para melhorar seus resultados. Por isso, o não cumprimento dos objetivos não necessariamente significa o fracasso e às vezes pode até ser melhor que o esperado. Afinal, você pode “melhorar seu tempo” de maneira significativa mesmo sem cumprir a meta ambiciosa.

Um exemplo emblemático de sucesso mesmo com o não cumprimento das metas, trazido no livro, é o seguinte:

  • A Rainha Isabel definiu um objetivo de aumentar a riqueza da Espanha para financiar suas guerras.
  • Com isso definiu com seu subordinado, Cristóvão Colombo, que saísse em busca de uma rota para o Oriente (seu resultado-chave).
  • A rota de Cristóvão Colombo não o levou ao Oriente, mas ao Novo Mundo (seu resultado obtido), trazendo muito mais riquezas para a Espanha que o objetivo inicial.

Você já aplica o gerenciamento por objetivos na sua empresa? Como você tem feito e que resultados tem obtido com isso? Como você tem avaliado o cumprimento de metas e objetivos de sua equipe: de forma burocrática ou compatível com a filosofia do OKR?

 

Tags: | | | | | | |

Receba conteúdos exclusivos!

Cadastre-se para receber conteúdos sobre gestão, estratégia, finanças e pessoas.

Ao clicar no botão abaixo, eu concordo em receber os boletins informativos da Delta Consulting de acordo com a Política de Privacidade.

Sobre o Autor

0 Comentários

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *