Os Cinco Fatores que Tornam Empresas Ágeis ou Lentas

A partir da observação prática de mais de 15 anos de consultoria e da consolidação e síntese de importantes referências conceituais, entendo que a agilidade numa organização depende de cinco fatores essenciais:

  1. Os processos de tomada de decisão;
  2. Os mecanismos empresariais usados para lidar com a complexidade;
  3. Os impactos da cultura e modelo de gestão na autonomia e engajamento das pessoas;
  4. A priorização e as formas de organizar o trabalho do dia a dia;
  5. Como a comunicação flui na organização.
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Foto de John Cameron na Unsplash

I. PROCESSOS DE TOMADA DE DECISÃO

A primeira parte desse texto trata da tomada de decisão. Aqui, o que é mais importante é a separação dos dois tipos elementares de decisão: aquelas reversíveis e aquelas irreversíveis ou reversíveis a altos custos. É fundamental entender bem que tipo de decisão está sendo tomada e adotar formas diferentes de encarar os problemas e demandas.

DECISÕES REVERSÍVEIS E ÁGEIS

As decisões que não são reversíveis são muito sensíveis à velocidade. Tomar a decisão rapidamente e destravar os temas é mais eficiente do que teorizar e imaginar cenários múltiplos. Nesses casos, errar e depois corrigir é mais barato e traz mais resultados do que tentar pensar na melhor solução e construí-la de primeira.

Nesses casos, não espere ter todas as informações. As decisões precisam ser tomadas num equilíbrio entre custo de coleta da informação, custo do tempo sem a produção da decisão e o custo da imprecisão. Como um exemplo (que não deve ser levado literalmente em conta), esse processo seria mais ou menos assim: se você tem menos de 60% das informações, busque mais, mas não espere ter mais de 90%.

A centralização aqui também é muito negativa. Deixe o dono da métrica, meta ou projeto tomar a decisão. Induza o exercício da autonomia com responsabilização. Aqui vale separar os limites de autonomia: (a) em que decisões você não precisa nem ser informado; (b) em que decisões você precisa ser informado, mas não consultado; (c) em que decisões você precisa ser consultado.

Além do mais, busque a automatização de decisões baseadas em regras, especialmente aquelas numéricas, tais como alguns tipos de compras ou algumas decisões baseadas em orçamento, por exemplo.

DECISÕES IRREVERSÍVEIS E CAUTELOSAMENTE DELIBERADAS

As decisões de alta dificuldade de reversão são muito sensíveis ao entendimento do problema e à formulação e antecipação de cenários e possibilidades. São decisões de via única, que definem destinos devem ser tomadas com muito cuidado e deliberação.

Para esse tipo de decisão é fundamental buscar o entendimento mais preciso possível da situação e das consequências dos cursos de ação. Para isso, é necessário espaço para contestação franca e sem privilegiar a melhor retórica: não se deve tomar ou permitir atalhos nos debates.

Além do mais, um exercício de antecipação de cenários deve ser feito. Imagine a mudança possível e o futuro, e não apenas as consequências de curto prazo. Nesse sentido, o cenário de não se fazer nada sobre a decisão também deve ser construído (quais as consequências de não decidir?)

Como a maioria dos processos decisórios desse tipo acontece em grupo, algumas ameaças inerentes à dinâmica coletiva devem ser consideradas. Combata o “pensamento de manada”, promovendo espaços seguros para a discórdia e o confronto de ideias. Alerte-se para decisões em consenso, que podem ser efeito dos “atalhos” mencionados anteriormente.

Por fim, um compromisso deve ser construído. Por mais que haja visões diferentes e conflitantes, uma vez que o posicionamento do grupo é construído, o comprometimento deve ser de todos, independentemente da posição original.

Mas mesmo com todo esse esforço, as equipes e empresas não acertarão sempre. Aprenda com as decisões erradas. Entenda que fatores deveriam ter sido considerados, que hipóteses foram feitas e por que não se atingiram os resultados esperados.

LEMBRE-SE

Tratar decisões que precisam ser ágeis como se fossem irreversíveis vai criar uma cultura de medo e hierarquização na sua empresa. Isso vai consumir muito tempo das equipes. Tomar decisões simples com cautela excessiva vai consumir muito mais tempo e recursos do que fazê-lo de forma mais ágil e estar pronto e atento para aprender e corrigir rumos, se necessário.

Tratar decisões que precisam ser tomadas com cuidado num ritmo muito acelerado vai criar uma cultura de análise pobre e de pouca antecipação de cenários e riscos. Lidar com as consequências disso vai consumir muito mais tempo do que aquele que seria gasto na busca por uma boa decisão.

II. GESTÃO DA COMPLEXIDADE

Gerenciar a complexidade significa reconhecer-se num sistema não totalmente compreendido, não matematicamente ou estatisticamente modelável e que está em mudança permanente. Além disso os sinais são ambíguos e é exigida uma leitura em tempo real desses sinais.

SOBRE A GESTÃO DA COMPLEXIDADE

As ferramentas e mecanismos de gestão tradicionais foram projetados para lidar com a complexidade de detalhes e não com a complexidade dinâmica, nas quais causa e efeito são sutis e efeitos de intervenções ao longo do tempo não são óbvios.

A complexidade dinâmica aparece quando a mesma ação provoca efeitos drasticamente diferentes a curto e longo prazos. Infelizmente, para a maioria das pessoas, pensamento sistêmico significa “combater complexidade com complexidade”, gerando soluções cada vez mais detalhadas para problemas cada vez mais complexos, gerando complicação e não solução.

Essa geração de complicação adicional pode ser um grande fator de perda de tempo, energia e agilidade nas organizações.

COMO LIDAR COM A COMPLEXIDADE

O melhor guia sobre como lidar com a complexidade vem de Peter Senge, em seu clássico A quinta disciplina. Aqui, trago minha visão sobre o que ele intitulou de as leis da quinta disciplina:

  1. Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem: deslocamentos e transferências de problemas sem a real solução (interromper reuniões para aumentar o tempo de produção, o que pode piorar o problema de produtividade por retrabalho gerado falhas de comunicação e coordenação).
  2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta: feedback de compensação (gerente preocupado com resultados que produz pela equipe, que agrava o problema acomodando e não desenvolvendo a equipe).
  3. O comportamento melhora antes de piorar: alguns feedbacks de compensação têm um atraso com relação à ação inicial, o que torna o processo decisório mais ambíguo e enrolado, especialmente num processo decisório político (demissões exemplares que podem gerar uma maior produtividade para depois retomar a desmotivação crônica da equipe).
  4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro do problema: uso de soluções conhecidas sem necessariamente serem as respostas adequadas (mapeamento de processos quando o problema é de gestão de pessoas, perdendo tempo e não resolvendo o problema).
  5. A cura pode ser pior do que a doença: transferências de responsabilidade a um interventor ou intervenção (transferência da gestão de conflitos para o RH, tornando cada vez mais difícil a resolução de conflitos futuros entre as partes).
  6. Mais rápido significa mais devagar: respostas imediatas ou impulsivas para resolver logo um problema antes de diagnosticá-lo adequadamente (cortar pessoal rapidamente para resolver uma crise financeira sem avaliar adequadamente quem demitir e os impactos disso no médio prazo).
  7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço.
  8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas frequentemente as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.
  9. É possível avançar em metas aparentemente contraditórias, como custo e qualidade, mas não ao mesmo tempo (melhorar qualidade pode aumentar custos num primeiro momento de transição, mas o avanço nos processos e na gestão pode gerar economias duradouras e sustentáveis, agora num novo padrão de qualidade).
  10. Problemas complexos exigem visão do todo: soluções isoladas de áreas não funcionam para questões sistêmicas (investimento em marketing não vai aumentar as vendas se estão faltando produtos ou se o serviço está ruim – e ainda vai gerar oportunidades de venda que talvez não possam ser aproveitadas ou recuperadas no futuro).
  11. Não existem culpados.

 

O QUE FAZER, NA PRÁTICA

Dessas leis, derivam cuidados que toda liderança deveria ter em sua ação gerencial. Inicialmente, são três pontos: (1) entender se o problema real está sendo resolvido; (2) se novos problemas estão sendo criados com as decisões, iniciativas e supostas soluções e (3) avaliar se você está indo pelo caminho das soluções conhecidas em vez do entendimento do problema para a construção da verdadeira solução.

Depois disso, entender que existe uma defasagem de tempo não conhecida entre ação e a observação de resultados. Às vezes parece que nada está acontecendo e as lideranças ficam tentando novas iniciativas de forma frenética, sem dar tempo de observar realmente se o caminho certo foi ou não adotado. Além disso, as coisas podem piorar antes de melhorar.

Por fim, uma visão do todo exige pensar além das áreas e não buscar culpados. Soluções fragmentadas consomem muita energia por não terem uma visão completa (sistêmica) do que se está querendo resolver. A caça a culpados, além de instalar uma cultura pouquíssimo eficiente de as pessoas terem que se proteger previamente, gera discussões frustrantes e que geram sentimentos de injustiça e, ainda por cima, estragam as possibilidades de se entender os problemas de forma sistêmica, incentiv

III. O MODELO DE GESTÃO

Nessa terceira parte, tratarei dos impactos da cultura e modelo de gestão na autonomia e engajamento das pessoas. A grande pergunta aqui é: como organizar a empresa e seus processos de gerenciamento para fazer as pessoas quererem e efetivamente darem o seu máximo, de forma alinhada com os objetivos e estratégia da empresa?

O MODELO TRADICIONAL

Em modelos mais tradicionais, a hierarquia formal prevalece, com o poder nas posições ocupadas o fluxo da autoridade é de cima pra baixo. Isso significa que estratégias e orçamentos decididos no topo, responsabilidades e papéis são estreitamente definidos e o controle é feito por supervisão, regras e punições. E, em especial, só gestores definem tarefas e avaliam desempenho.

Os potenciais produtos disso são: o tratamento de pessoas como meros recursos, a infantilização dos empregados e a promoção de uma conformidade sem sentido e sem mesmo se saber os porquês das coisas. Isso acaba por restringir as pessoas, desestimular o seu crescimento pessoal e desencorajar o empreendedorismo na organização.

O produto dessa forma de funcionamento é um modelo de gerenciamento intensivo em acompanhamento operacional. Aqui, três níveis de engajamento podem ser obtidos junto à equipe:

  1. Obediência: fazer o que foi mandado; tornando os ciclos da avaliação e ajustes muito longos, já que as correções só serão feitas após o trabalho ser concluído, a partir da análise de resultados pelo gestor.
  2. Diligência: cumprimento das exigências de modo efetivo; tornando os ciclos de avaliação e ajustes ainda longos. As tarefas são ajustadas em tempo hábil para serem entregues de forma eficiente, mas se os resultados não forem alcançados só o gestor vai observar e promover as correções.
  3. Expertise: domínio pessoal sobre o que é feito. Aqui há autonomia na realização das atividades e na entrega dos resultados. Para o dia a dia, os ciclos de avaliação e ajustes ocorrem numa velocidade adequada. Mas qualquer construção além do presente precisa ser identificada e “disparada” pelos gestores.
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Foto de Mitchell Orr na Unsplash

O MODELO PARA A AGILIDADE

Para um modelo de gestão que induza a agilidade as equipes precisam ter um escopo razoável para moldar as atividades do trabalho e definir suas metas e métodos de trabalho. Assim, dependerão menos de validações desnecessárias, atuando de acordo com sua maturidade pessoal e profissional e não de uma forma que subestime suas competências e possibilidades. A premissa para isso funcionar é a confiança na qualidade das avaliações e decisões das equipes. Assim, as pessoas não serão travadas por regras e burocracias que talvez nem façam sentido.

Além do mais, a responsabilização deveria ser menos intensa com relação ao gestor e também ter uma componente forte na relação com pares. O mesmo pode acontecer com relação às decisões, que poderiam ter mais validações entre pares, com menos dependência operacional dos gestores.

Obviamente que a base para isso tudo funcionar é trabalhar com pessoas competentes e com senso de responsabilidade: é impossível falar em agilidade organizacional com pessoas que não tenham a competência adequada para o desempenho de suas atividades e um senso pessoal de responsabilidade, tanto no sentido de cumprir o que foi combinado, quanto de assumir erros e impossibilidades. Também seria impossível falar em validação de decisões e responsabilização diante de pares se os grupos não atenderem aos requisitos de competência e senso de responsabilidade.

E outra questão é certa: um modelo de gestão feito para lidar com pessoas com baixo senso de responsabilidade e com níveis de competência inadequados fará a sua empresa perder as pessoas competentes e responsáveis.

O produto dessa forma de funcionamento é um modelo de gerenciamento estratégico. Aqui, três níveis de engajamento podem ser obtidos junto à equipe:

  1. Iniciativa: com autocobrança e definição de metas, tendo agilidade não só na execução das atividades do dia a dia, mas na entrega do que é importante para as metas empresariais.
  2. Criatividade: com geração de ideias e soluções. A partir desse nível, o termo “agilidade” ganha outra dimensão, pois aqui a organização começa a reagir de forma mais rápida às oportunidades e mudanças de forma orgânica.
  3. Ousadia: seria a versão extrema do nível anterior, com as ideias e soluções se transformando rapidamente em protótipos, spinoffs e experimentos, conferindo à organização um DNA empreendedor.

Em qual dos seis níveis as equipes da sua empresa se encontram hoje? O que sua empresa tem feito do ponto de vista do modelo de gestão, políticas de RH e, especificamente, de seleção para conseguir produzir um modelo de gestão ágil? 

IV. PRIORIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

“[Quando tudo é prioridade, as pessoas] estão começando um monte de coisas. O que não estão fazendo é terminá-las.” J. J. Sutherland

A PRIORIZAÇÃO

Jeff Sutherland e J.J. Sutherland, sistematizadores do Scrum, ao pesquisar o trabalho nas organizações, identificaram que: 30% do trabalho realizado pelas pessoas não deveria nem ser realizado e 64% dos 70% restantes (45%) foram trabalhos em recursos que o cliente raramente ou nunca usa. Isso significa que 75% da força de trabalho das empresas não está fazendo o que deveria: ou por se recusar a priorizar ou não saber como fazê-lo.

Talvez esses achados não se apliquem a uma amostra multissetorial e em outras culturas, já que essa pesquisa provavelmente foi feita no ambiente de TI estadunidense. Todavia, muitos profissionais se identificarão com esses achados, mesmo que numa proporção diferente. Com certeza as proporções de trabalho que não deveria ser realizado ou trabalho supérfluo não são insignificantes e atrapalham bastante o dia a dia de profissionais e empresas.

Para evitar esse problema, procure pelas seguintes falas:

  1. “Temos várias prioridades conflitantes.”
  2. “Nossas equipes são constantemente interrompidas por novas prioridades.”
  3. “Tudo é prioridade máxima.”

“Se sua estratégia é falar que tudo é prioridade, isso significa que sua estratégia será definida pelo funcionário menos experiente da organização, quando ele, sem qualquer orientação, decidir o que vai fazer a seguir.” J. J. Sutherland

Investigue e vá até o fim. Ouça as equipes, que geralmente estão dispostas a fazer esses alertas, e tome as decisões que precisam ser tomadas. Explicite as priorizações para não se surpreender depois com os resultados. 

O DESPERDÍCIO

O desperdício, que contribui fortemente para a perda de agilidade e gera um sentimento forte e generalizado de frustração e descrença nas empresas, tem três origens possíveis:

  1. Trabalho sem motivo: falta de foco, com más escolhas e a determinação de fazer tudo ao mesmo tempo. Esse tipo de trabalho gera pouco impacto nas entregas e vem de uma atitude “tarefeira” para com o trabalho.
  2. Trabalho inconsistente (mal-feito): sem qualidade, que gera retrabalho e precisa ser feito novamente. Uma boa preparação, bom planejamento e cuidado na execução consomem muito menos tempo do que o tempo de corrigir e refazer.
  3. Trabalho sem resultado: trabalho inacabado. Esse tipo de trabalho é péssimo porque significa que tempo e energia foram gastos e ninguém percebeu absolutamente nada sobre os esforços a não ser os envolvidos naquilo, afinal, nenhuma entrega foi feita.

Organizar bem o trabalho do dia a dia significa planejar as atividades para gerar entregas e resultados e para que seja feito de forma a não gerar retrabalho. Parece bastante óbvio quando colocado dessa forma, mas vale a avaliação crítica cotidiana para ver se o planejamento do dia a dia está realmente seguindo esses critérios.

OS VALORES DA GESTÃO ÁGIL

Além da priorização e do controle do desperdício, há características fundamentais em termos de comportamentos e atitudes. A gestão ágil é baseada em cinco valores:

  1. Comprometimento: com a equipe, com a mudança, com o trabalho de todos, com a entrega de valor.
  2. Foco: concentração na execução do trabalho. Dizer não e priorização extrema.
  3. Transparência: reuniões abertas; programação do trabalho acessível a todos. Todo mundo sabe o que está acontecendo. Todos são ouvidos.
  4. Respeito: sem cultura de culpa. Tornar desnecessário encobrir os erros ou mentir para não ser punido.
  5. Coragem: abertura para expor erros e dificuldades; correr riscos. Enfrentar os riscos da autonomia.

OS ACELERADORES DO TRABALHO

Por fim, algumas características relativas à forma de organização e estilo e mecanismos de gerenciamento podem tornar as equipes mais ágeis:

  1. Equipes estáveis: familiaridade e entrosamento geram mais fluidez no trabalho. As relações de confiança permitem uma comunicação mais objetiva, precisa e transparente.
  2. Previsões moderadas: metas definidas com realismo, considerando ao mesmo tempo o potencial da equipe e os resultados passados. Com isso, os prazos têm mais credibilidade e são mais confiáveis. Assim, há mais previsibilidade nas “passagens de bastão” e as capacidades de planejamento do trabalho melhoram em toda a empresa.
  3. Foco coletivo extremo naquilo que é mais importante. Dessa forma, reduz-se o gasto de energia com atividades menos relevantes e os prazos para entregas importantes são encurtados.
  4. Aceitação da imprevisibilidade: reservar tempo para interrupções e demandas concorrentes; se for excessivo, apresentar como uma escolha para quem está gerando a perda de foco.
  5. Organização: manter produto e áreas de trabalho física e virtuais organizadas ao fim do dia. Assim se perde menos tempo com a retomada do trabalho e a passagem de atividades para outras pessoas.
  6. Melhoria contínua: apontar uma melhoria a cada ciclo de entregas e implantá-la no próximo ciclo de entregas. Desse modo, é possível, ao mesmo tempo, garantir os resultados e melhorar os processos num ritmo compatível com a pressão das entregas do dia a dia.
  7. Gestão do clima: promover uma avaliação aberta e transparente com a equipe, buscando responder à pergunta: “há algo que os faria mais felizes?” Pessoas engajadas e motivadas produzem mais e melhor.

Como sua empresa prioriza e toma decisões? Como gerencia o trabalho? O desperdício de trabalho é controlado ou estimulado? Os aceleradores do trabalho estão presentes na sua empresa?

V. COMUNICAÇÃO

O ALINHAMENTO NA DELEGAÇÃO

Quem recebe alguma demanda de seu gestor ou de um cliente, pode já cair na tentação de partir imediatamente para a solução ou plano de ação. Entretanto, essa pessoa que fez a demanda pode não ter se preparado bem para isso, pode ter lacunas de informação ou mesmo de compreensão do problema.

Por isso, uma atitude muito valiosa e que poupa tempo, apesar de parecer ser uma etapa a mais é a de compreender o que está sendo demandado. Isso significa identificar resultados esperados, mudanças desejadas ou valor a ser entregue e também mapear preocupações, incômodos, ou as questões a que o outro deseja responder. Nem sempre o que alguém consegue formular como pedido é aquilo que efetivamente será necessário para resolver um problema ou desafio.

Com isso, entender por que o outro considera aquilo um problema a resolver ou por que considera que a solução proposta é adequada. Ou seja: entender os porquês.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES NA COMUNICAÇÃO

Pensando na comunicação de uma forma mais abrangente e considerando a dinâmica individual do que as pessoas podem fazer, poderíamos pensar nos papéis e atitudes para quem precisa comunicar algo e de quem precisa entender o que foi comunicado.

Para quem precisa comunicar algo, inicialmente é preciso definir os objetivos da conversa. Preparar-se previamente e organizar as ideias.

Quando o diálogo estiver acontecendo, ser objetivo sem prejuízo da qualidade da informação. Ao mesmo tempo, dar espaço e estimular perguntas; ter paciência com as dúvidas do outro.

Se estiver notando impaciência ou falta de foco, explicitar e buscar entender o que está acontecendo: se é a qualidade da interação ou se outras coisas estão acontecendo com a pessoa que estão a impedindo de estar plenamente naquela conversa.

Com relação à compreensão, é fundamental ter um ponto em mente: não achar que todo mundo vai entender tudo da primeira vez. Por isso, fazer perguntas abertas para checar entendimento é uma excelente prática.

Por fim, entender que falhas de entendimento do outro também são sua responsabilidade. Você precisa verificar o entendimento.

Para quem precisa compreender algo é necessário escutar com curiosidade. Entender os porquês e não somente reagir ao outro. Escutar para “embarcar” nas ideias do outro e trabalhar com o que o outro está falando. Ouvir o que o outro fala pensando no que você vai dizer não é uma boa escuta.

Além disso, para conseguir extrair as informações e fazer a conversa fluir, é necessário ter paciência com a construção do raciocínio do outro. A pessoa precisa se sentir escutada. Parafrasear para testar e mostrar o entendimento é uma excelente forma de demonstrar entendimento (além de somente ouvir).

Claro que as pessoas podem se perder nos seus raciocínios e construções e se o outro estiver sendo prolixo, você pode interrompê-lo para demonstrar o que entendeu até o momento.

Por fim, entender que dizer “eu não sabia” evidencia sua falha enquanto ouvinte. Você precisa buscar a informação. Por isso, você deve perguntar sempre que tiver dúvida ou achar que faltou alguma informação. Para que isso funcione bem, você sempre deve explicitar se estiver notando impaciência ou falta de foco, para resgatar a qualidade do diálogo.

A comunicação interna de uma empresa é um sistema de corresponsabilidade, que exige pactos de atitudes esperadas que estejam claros e que sejam efetivamente cobrados. Como está a comunicação na sua empresa? As pessoas observam esses cuidados?

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