Como Melhorar o Processo de Seleção de Pessoas na sua Empresa

OS DESAFIOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS

Muitas pessoas acreditam que determinar se um indivíduo é um bom candidato a um cargo é uma habilidade especial, produto do instinto. Muitos se consideram especialistas intuitivos no que se refere a decisões sobre pessoas.

Isso acontece pois adquirimos vários hábitos ruins de forma enraizada, incluindo a tendência a fazermos julgamentos precipitados e a favorecer nossas predisposições psicológicas inconscientes.

Os especialistas não agem com base meramente no instinto. Eles coletam várias informações, mas se concentram apenas em algumas: aquelas que são relevantes. Tendo identificado o que devemos focalizar, precisamos atribuir pesos apropriados a essas diferentes dimensões.

Isso depende dos desafios da função e das atividades que serão desenvolvidas. Por isso, conhecer detalhadamente o negócio é fundamental para a escolha correta das pessoas.

rh seleção de pessoas
Foto de Tim Mossholder na Unsplash

COMO FAZER A SELEÇÃO DE PESSOAS

Ao avaliar candidatos para qualquer cargo, as empresas precisam estabelecer:

  1. O que cada pessoa realmente cumprirá.
  2. Quais habilidades e atributos são de fato necessários.

As competências diferenciadoras se encontram em áreas “abstratas”, mais difíceis de perceber, do que as competências técnicas.

A função do contratante é entender qual foi a atuação da pessoa em um contexto específico e descobrir se esta experiência pode ser empregada em seu próprio contexto. É necessária uma enorme disciplina para avaliar criteriosamente os candidatos e peneirar impressões e dados tanto positivos quanto negativos para abarcar as verdadeiras qualificações de cada pessoa para um emprego.

Ao buscar um componente para a equipe, é de extrema importância saber exatamente o que estamos procurando, porque o candidato ideal não existe. Haverá a necessidade de optar por uma coisa, em detrimento de outra. E, para fazer isto com sucesso, é essencial entender quais pontos positivos são críticos e indispensáveis e quais pontos negativos são intoleráveis e fatais.

OS CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO

A experiência é importante. Mas a experiência por si só não é suficiente para prever o sucesso. Profissionais malsucedidos também podem ter experiência relevante como uma de suas características mais destacadas. Profissionais são contratados pela experiência e despedidos pela personalidade.

Se formos contratar alguém que não tenha experiência prévia na função, o mais válido indicador de desempenho futuro e aprendizagem é a habilidade mental geral, que pode ser medida pelos testes de QI. Mas o QI não é suficiente para prever o sucesso.

Ao mesmo tempo, testes de personalidade devem ser empregados e interpretados com certo ceticismo. É preciso ir muito além deles para fazer escolhas acertadas sobre pessoas. É necessário selecionar pessoas que estejam predispostas aos valores e criar uma cultura que reforce rigorosamente esses valores para expelir naturalmente quem não estiver alinhado com eles. Empresas ensinam habilidades, mas têm muito mais dificuldades para ensinar atitudes e qualidades do caráter.

Além disso, o uso inteligente de nossas emoções e a habilidade de administrarmos nossos relacionamentos (inteligência emocional), pode estar mais correlacionado ao sucesso pessoal do que o QI. Nos gestores bem-sucedidos, inteligência emocional é mais frequente do que QI. A falta de inteligência emocional está em grande medida, correlacionada ao fracasso.

Se apenas duas características gerais puderem ser obtidas no recrutamento de um alto executivo, então a experiência mais a inteligência emocional, em geral é a combinação mais eficaz para se alcançar o sucesso. A combinação tradicional de experiência mais QI (com pouca inteligência emocional), tem maior probabilidade de produzir um fracasso que um acerto.

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO PARA ALTA GESTÃO X OPERAÇÃO

Ao contratar pessoas em níveis hierárquicos mais baixos, sempre se deve avaliar o potencial, além do preparo a curto prazo para a função, pois conseguiremos fortalecer a organização a longo prazo.

O que mostra potencial:

  1. Aspiração a longo prazo: necessidades de conquista, de pertencimento e de poder.
  2. Capacidade de aprender com a experiência. É uma pessoa que procura oportunidades de aprendizagem? Assume riscos, busca e utiliza o feedback que recebe? Aprende com os próprios erros? É receptivo a críticas?
  3. Competências orientadas para o futuro, por sua forte correlação com alto potencial executivo, como orientação estratégica, capacidade para liderar mudanças e orientação para resultados.

Para cargos de alto nível, a experiência adquire maior importância, pois não há tempo para aprender quando se ocupa cargos desafiadores e de alta visibilidade.

COMO AVALIAR OS CANDIDATOS

As melhores ferramentas de seleção são entrevistas, currículos, confirmação de referências e experiências práticas. O método de avaliação precisa ser aceitável para o candidato e prever o desempenho na função.

O melhor equilíbrio, em geral, é conseguido associando-se entrevistas eficazes, confirmação de referências e testes práticos.

A confirmação de referências em geral é usada para eliminar candidatos que não devem continuar no processo.  A melhor prática para confirmação de referências é programar as perguntas sobre as competências que deseja confirmar.

Aproveite a oportunidade para coletar qualquer outro fato importante que possa ajudar a obter uma avaliação confiável e confirmar ou rejeitar a intenção de contratação. Busque os “pontos fora da curva”: experiências inconsistentes com a trajetória profissional, passagens sem indicação de referência ou passagens mais curtas.

Na entrevista, a meta é reunir informações suficientes sobre o candidato para avaliar se ele é capaz de desempenhar seu novo cargo de forma promissora.

Assim, não se deve vender a organização e o cargo antes de ouvir o candidato.

Precisamos aqui:

  1. avaliar o desempenho do candidato em diferentes situações;
  2. examinar as competências demonstradas em diferentes circunstâncias;
  3. confirmar a adequação dessas competências àquelas necessárias ao novo cargo;
  4. prever o desempenho com base nessa adequação de competências.

Portanto, devem ser feitas perguntas comportamentais e situacionais. As perguntas comportamentais têm como objetivo compreender como o candidato agiu em uma situação real, o que pode mostrar se tem as competências certas para o novo cargo. As perguntas situacionais, são aquelas em que são feitas perguntas sobre ações que o candidato tomaria em situações hipotéticas relacionadas à função.

Por isso, a entrevista estruturada não pode ser feita sem prévia preparação. Devem ser selecionadas as competências que se quer identificar e perguntas coerentes com situações do dia a dia da empresa com as quais se pretende avaliar cada competência. As perguntas devem focalizar os comportamentos, para que se possa compreender qual era exatamente a função do candidato e quais foram as consequências de suas ações.

Um erro é que a maioria dos entrevistadores normalmente deixa o candidato narrar sua história. Deve-se buscar fatos e comportamentos, não opiniões e generalidades, do tipo “quais são suas forças e fraquezas?”.

Por fim, testes práticos devem ser estruturados para avaliar como o candidato se sai em atividades que serão importantes e frequentes no seu dia a dia. Por isso, devem ser individualizados por cada função. Aqui se consegue avaliar melhor como ele coloca sua experiência e conhecimentos na prática a favor dos resultados.

ATENÇÃO!

Mesmo com muitos cuidados, o processo de seleção é uma das atividades com maior índice de erros e imprecisão.

Para aumentar as chances de sucesso, duas providências imediatas ao processo seletivo também devem ser tomadas: (1) a observação e feedback no período de experiência, que é fundamental para confirmar aspectos positivos e negativos dos candidatos, e (2) a adequada integração do profissional na equipe e na empresa, obtendo as informações e recursos necessários para o trabalho, conhecendo pessoas-chave para o seu dia a dia do trabalho e tendo contato com a história, objetivos e cultura da empresa.

RESUMINDO:

  1. Incluir no processo seletivo pessoas com conhecimento profundo do negócio;
  2. Descrever cargos e desafios para ter parâmetros claros de avaliação;
  3. Definir o que se quer avaliar, em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes;
  4. Avaliar características de inteligência geral, inteligência emocional e experiência, de acordo com as demandas do cargo (pesos diferentes para senioridades diferentes – experiência conta mais em cargos mais sêniores; avaliar potencial em cargos mais juniores; inteligência emocional é fator necessário para todos os cargos);
  5. Usar entrevistas, confirmação de referências e testes práticos.
  6. Nas entrevistas, usar perguntas comportamentais e situacionais. Pensar em situações práticas vivenciadas na empresa para estruturar as perguntas;
  7. Liderar a entrevista para extrair o que se quer saber, não deixando o candidato definir o rumo da conversa;
  8. Elaborar os testes práticos com base em atividades importantes e frequentes do dia a dia do cargo;
  9. Cuidar da integração, disponibilizando informações, orientação, recursos e contatos;
  10. Avaliar de forma próxima e frequente no período de experiência.

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